bwin官网在全球化竞争日益激烈的今天，如何在传统行业中保持领先地位并实现可持续发展，成为了众多企业面临的重大挑战。作为中国乳制品行业的领军者，伊利集团以其卓越的产品品质和持续创新的能力，在全球市场上崭露头角。这一切的背后，离不开伊利集团董事长、总裁潘刚先生的深邃思考与战略指导。

　　本文分享潘刚关于创业、人生和经营管理的60条思考，希望能给大家思考自己的工作和人生一些启迪。

　　2. 商业价值和社会价值是互相促进、良性循环的整体，只有实现商业价值与社会价值的融合发展，才能不断发现新需求、创造新模式、推动新增长，真正实现企业的可持续发展。

　　6. 1999年底，定战略的时候，我们找了全球知名的世界级的咨询公司，帮助我们制定了战略规划，找对了方向。从方向上来说，这么多年都没有大的变化。

　　8. 伊利主要还是集中在乳业板块，在战略上有不同的路径来实现。一个是内生式，靠自身现有业务的增长；第二是外延式发展，就是通过并购来实现。

　　9. 我们不能让外国运动员背着牛奶来中国，作为民族企业我们有能力、更有责任服务好北京奥运会。

　　13. 中国乳企应该积极参与到乳业全球化合作的进程中来，加快自身国际化的步伐

　　14. 企业不仅要整合全球优质自然资源，还要整合全球人才、技术智力资源，打造“全球智慧链”，用全球智慧来推动企业创新。

　　15. 我们的国际化战略叫“全球织网”，通过在美国聚集全球顶尖智慧资源，主导实施中美食品智慧谷，在新西兰建设全球最大的一体化乳业生产基地，在欧洲建设伊利欧洲研发中心等一系列举措，伊利搭建了覆盖亚洲、欧洲、大洋洲和美洲的全球资源体系、全球创新体系和全球市场体系。

　　潘刚强调企业的可持续发展和战略先行，认为只有清晰的战略方向才能支撑企业长期成长，伊利始终坚持乳业为核心，不盲目扩张，通过内生增长与外延并购相结合推动发展。

　　他提出了“全球智慧链”、“全球织网”等战略，整合全球资源（包括技术、人才、市场），打造国际品牌。同时，他强调大企业的担当，服务国家重大事件如奥运会，体现民族企业的使命感。

　　1. 企业只有进化才能适应变化。要想实现更好的发展，公司的业务模式、组织模式、企业生态和管理人员的思想认知都要进化。

　　2. 我戴的这副眼镜很特别，左眼是“望远镜”，右眼是“显微镜”。。作为管理者，既要着眼长远，明确战略方向，也要重视细节，做好精确管理。

　　6. 我们不盲目地去追求速度和规模第一、收入第一，我们真正所取得的是一个综合第一，包括盈利能力、品牌价值、社会公益事业投入，在行业内包括我们纳税，再加上企业整体市场竞争力。

　　8. 那时候聘请一个市场总监比我的待遇还要高，当时我们聘请的是亚洲的人才。现在我们的人才来自全球各个国家，而且来自世界500强企业的人才也非常多。

　　9. 伊利的成长、成熟，是来源于一个团队的努力，而不只是几个人，个别人，整个团队是最有战斗力的。

　　10. 我们这个团队确实经验很丰富，几乎所有管理者都是大学一毕业就分到车间，从工人开始干起，摸爬滚打十几年二十年，最终一步一步地走上管理岗位。

　　12. 跨界学习可以启发开阔我们的思路，因为很多企业的经营理念都是相通的。

　　13. 不同阶段的伊利需要从不同企业学习管理经验，最终使得伊利的管理水平得到不断提升。

　　潘刚有很强的组织进化意识，强调企业在业务模式、组织架构、思想认知等方面都要不断进化，以应对变化；他强调管理者的角色定位要清晰*，既要有战略眼光，也要注重细节管理，体现了“宏观+微观”的管理哲学。

　　他重视人才培养与团队建设，强调从基层做起、内部培养与外部引进并重，强调团队协作与稳定性；伊利强调以人为本，对员工待遇高度重视，认为人力资本是最核心的投入；他还倡导持续学习文化，鼓励跨界学习、向先进企业学习，保持组织活力与创新能力。

　　2. 企业发生重大事件对伊利打击非常大，有些银行也有预警不给伊利贷款了，连经销商都不给伊利贷款，可以说是四面楚歌。2005年，为了解决遗留问题，伊利把国债都卖掉了，也给企业造成了几千万损失

　　5.在伊利人眼中，世界上只有两种人，一种人是喝牛奶的，一种人是不喝牛奶的，伊利人的使命就是要将这两种人变成一种人，喝牛奶的人——享受牛奶营养与健康的人。

　　6. 乳铁蛋白也叫牛奶的“奶黄金”，10吨牛奶中才能提取1公斤乳铁蛋白，在国际上价格最高的时候卖到2万多元1公斤。2023年，我们突破了技术瓶颈，现在在牛奶中的保留率能达到90%以上。

　　7. 任何一个人、一个企业没有付出是不可能有回报的。伊利过去的经历充分证明了成功没有捷径，没有踏踏实实的工作和努力，不可能成功。

　　8 在质量安全和创新上投入，永远是正确的，所有这些方面的投入，最终消费者是能实实在在感受到的。

　　9. 我们兼并对象一是要有先进装备、优质奶源，及在当地拥有一定品牌和影响力。

　　10. 奶业壁垒是非常高的，像其他电商互联网，一夜之间出来一个企业，在奶业做不到。一是奶业需要有奶，有奶牛，牧场，种草开始，需要几十年的功夫，形成全产业链。

　　11. 企业一定要全链创新，因为乳业产业链非常长，每一个环节都决定最后品质好不好，从种草到育种，从养牛到生产加工，全链条建设都要做到最好。

　　12. 和行业内包括产业链上的各个合作伙伴，集聚大家的力量，共同创新，最终是为了满足消费者的需求，服务消费者。

　　13. 改变行业竞争方向，营造更大市场空间，让整个行业内其他企业和伊利共同成长，把整个蛋糕做大，把中国乳业做大。

　　14. 在质量上不惜一切代价，只要需要投，不管需要多少钱都要投，不能有任何风险。

　　第二，企业文化层面，要把品质作为企业文化核心，要让企业所有的人都理解和认识到品质重要性，把每位员工都培养成真正工匠，形成工匠文化，才能在工作中每个环节都精益求精。

　　第三，标准层面，要建立比肩甚至超越国际水平质量标准和体系，掌握了标准，才能牢牢掌握国际市场竞争和价值分配线.

　　婴儿奶粉是所有乳制品中加工工艺、配方最复杂的，从配料表中可以看到核心的营养成分非常多。最难的是对母乳的研究，我们建立起了目前世界上数据量最大、规模最大、数据最全的中国母乳研究数据库。18. 好的产品得到消费者认可，

　　这是底气，也是做创新的最终目的。19. 13亿消费者购买伊利产品是对我们最大的肯定。

　　潘刚强调品质至上，认为质量是企业的生命线，必须不惜代价确保安全与高标准；为此，他力主进行全产业链创新：从种草、养牛到加工、销售，每个环节都要精益求精。伊利还重视科技驱动。通过技术突破（如乳铁蛋白提取）提升产品附加值，建立行业领先地位。

　　潘刚以消费者导向来指导营销，认为产品最终要满足市场需求，获得消费者的信任与支持。

　　融资成本非常低、融资渠道也很多，就资金面上来看，融资意义并不是特别重大。但是，帮助和支持产业链条上合作伙伴的发展非常重要。

　　我们根据业务需要，先后设立了财务公司、担保公司、保理公司、互联网小贷公司。33. 我们的产业链上有很多中小企业，

　　特别考虑到行业的特殊性，有很多畜牧、养殖等农业行业的合作伙伴，另外我们很多经销商也都是中小企业，他们的融贷能力相对比较弱。从企业自身利益来讲，我们也需要协同发展，你跑得很快了，但你的合作伙伴跟不上，这是要出问题的。

　　但是我们认为，龙头企业要主动承担责任，带动上下游合作伙伴一起发展。35. （伊利与农牧民建立了利益共享的联结机制）

　　我们帮助合作牧场增收近114亿元，带动全国560万养殖户和农牧民走上增收致富的道路。36.

　　大到国家，小到企业，只有抱着一种开放的态度，通过合作，才能实现互惠互利，共同发展。总结：

　　潘刚抱有生态共建理念，关注上下游中小企业的融资与发展问题，构建良性互动的产业链生态；伊利通过金融工具赋能产业链，通过财务公司、担保公司等多种金融手段，支持合作伙伴共同发展；他认为企业不仅要关注自身利益，更要与合作伙伴共同成长，形成命运共同体。五、企业文化与价值观塑造**

　　比起北上广这些大城市，我们地处北方远离一线市场，并不具备太多优势，但正是我们从领导到员工，大家都能够认真地工作，踏踏实实地做事，我们比别人付出得更多，比别人更努力，才取得今天的成绩。3. 伊利的产品是伴随着我整个生活的全过程，

　　对伊利而言，成为首个双奥乳企，这是一份荣誉，同时也是一份沉甸甸的责任。总结:潘刚身上体现了强大的坚韧奋斗精神：在困难时期强调团结一致、共渡难关，体现企业凝聚力；他也体现了伊利的踏实务实文化：强调努力工作、付出才有回报，反对浮躁与投机；而使命驱动型文化也是他重要的底色：以健康营养为使命，服务社会，提升品牌温度，企业发展与国家荣誉、社会责任紧密相连，增强员工归属感。

　　发生重大事件对伊利打击非常大……8. 越在最艰难时候，大家一定要团结起来，

　　它具备强大的危机处理能力，面对困境时，快速调整战略、解决遗留问题，保障企业生存与发展，并从历史中汲取教训，强化抗风险能力和组织韧性。七、国际化与全球竞争力

　　.我们的国际化战略叫“全球织网”，通过在美国聚集全球顶尖智慧资源，主导实施中美食品智慧谷，在新西兰建设全球最大的一体化乳业生产基地，在欧洲建设伊利欧洲研发中心等一系列举措，伊利搭建了覆盖亚洲、欧洲、大洋洲和美洲的全球资源体系、全球创新体系和全球市场体系。总结：